Wenn in einer Zahnarztpraxis etwas schiefläuft, ist die Frage nach dem Schuldigen schnell gestellt – und meist falsch gestellt. In der Episode „Fachkräftemangel oder Führungsproblem?“ des Podcasts Queens & Sons of Dentistry erläutert Dr. Nebo Stankovits, Zahnarztunternehmer mit Praxen in Hannover und Bremen, gemeinsam mit seiner Bremer Standortleiterin Amata, wie Führung, Delegation und Fehlerkultur in seinen Praxen funktionieren.
Verantwortung liegt zuerst beim Chef
Für Dr. Stankovits gilt ein klares Prinzip: Läuft etwas schief, übernimmt er die Verantwortung – unabhängig davon, welcher Mitarbeiter den Fehler gemacht hat. Schließlich habe er den Mitarbeiter eingestellt, also entweder schlecht ausgewählt, schlecht erklärt oder schlecht vorbereitet. Die entscheidende Frage laute dann, was er selbst besser machen kann, damit der Fehler künftig nicht mehr passiert – es gehe immer um „Lessons learned“. Wer mit dem Finger auf andere zeige, solle bedenken, dass dabei drei Finger auf einen selbst zurückzeigen. Zur Führung gehöre auch, eigene Fehlentscheidungen offen einzuräumen und den Kurs zu korrigieren – meist gehe es ohnehin nicht um eine 180-Grad-Wende, sondern um einzelne Stellschrauben.
Delegieren in Stufen – vom Vormachen zum Loslassen
Damit Mitarbeiter Verantwortung überhaupt übernehmen können, müssen nach Dr. Stankovits zunächst die Voraussetzungen stimmen. Er nutzt dafür ein Bild aus der Küche: Ohne abgestimmtes Rezept entstehe aus guten Zutaten nur eine „komische Brühe“. Der Praxisinhaber sei dafür verantwortlich, Strukturen, Rahmenbedingungen, Werte und Prioritäten vorzugeben – und die komplette Infrastruktur bereitzustellen: Räumlichkeiten, Geräte, Instrumente. Dann folge ein gestufter Prozess: erst mehrfach vormachen, dann zusehen, wie der Mitarbeiter die Aufgabe selbst ausführt, und erst danach eigenständig machen lassen. Am Ende stehe das bewusste Loslassen: Freiräume gewähren und Vertrauen aussprechen – verbunden mit dem Angebot, sich bei Problemen jederzeit zu melden. Nach außen bleibe er als Inhaber dennoch verantwortlich. Zugleich gebe es Grenzen: Gehe etwas dreimal schief, ohne dass eine Lernkurve erkennbar sei, müssten Konsequenzen folgen – denn ohne Konsequenzen könne jeder machen, was er will.
Feedback in beide Richtungen – das Beispiel Zahntechnik
Wie Augenhöhe konkret aussehen kann, zeigt das Feedbacksystem, das die Praxis mit ihrem zahntechnischen Labor etabliert hat. Statt – wie in der Branche verbreitet – auf dem Zahntechniker „herumzuprügeln“, der schlechte Abdrücke ausbaden müsse, bewerten sich Praxis und Labor gegenseitig. Die Praxis meldet zurück, ob Proximalkontakt, Okklusion und Ästhetik der Arbeiten stimmen; das Labor bewertet umgekehrt die Vollständigkeit der Unterlagen – etwa ob Wax-ups zurückgeschickt wurden, ein Gesichtsbogen genommen wurde und Zahn- sowie Stumpffarbe dokumentiert sind – und zusätzlich die Qualität von Präparation und Abdruck beziehungsweise Scan. Ziel sei ausdrücklich nicht gegenseitiges Lob, sondern schnelles Eingreifen, wenn etwas nicht stimmt. Niemand dürfe dabei eingeschnappt sein oder Kritik persönlich nehmen – Bewertungen seien neutral zu betrachten, um sich zu verbessern.
Direkte Kommunikation statt stiller Frustration
Als persönlichen Wendepunkt nennt Dr. Stankovits die Erkenntnis, nicht angstgetrieben zu führen und Unstimmigkeiten sofort anzusprechen – oft handele es sich gar nicht um Fehler, sondern um Missverständnisse, und je schneller diese ausgeräumt würden, desto besser. Wer Dinge in sich hineinfresse, entwickle unterbewusst Groll und werde unfair. Auch den Rechtfertigungsreflex vieler Mitarbeiter gelte es aufzulösen: Die Frage nach einem Termin sei eine reine Informationsfrage, kein Vorwurf. Amata bestätigt diese Erfahrung aus eigener Sicht und ergänzt einen weiteren Baustein: klar strukturierte, schriftlich niedergelegte Arbeitsanweisungen, die jeder einsehen kann – Schritt eins bis zehn –, damit jeder weiß, was zu tun ist, Fehler gar nicht erst entstehen und keine schlechte Stimmung aufkommt.
Team statt Familie
Ein weiterer Perspektivwechsel betrifft die vielbeschworene familiäre Atmosphäre. Diese sei schön, so Dr. Stankovits, aber eine Praxis sei keine Familie, sondern eine „Highperformer-Mannschaft“: Eine Familie könne man sich nicht aussuchen und kaum verlassen, ein Team dagegen dürfe neue Mitglieder aufnehmen und Mitglieder ziehen lassen, wenn sich Lebensumstände ändern. Amata weist zudem darauf hin, dass Führung im Zahnmedizinstudium schlicht nicht vermittelt werde – es habe kein einziges Seminar zu Führung oder Mitarbeiterverantwortung gegeben. In diese Rolle müsse man hineinwachsen, und dieser Prozess höre nie auf.